El ciclo del cambio

Ante una situación de crisis, el estado de bienestar se rompe abriendo paso a una fase de negación de la realidad, en la que se intenta que todo permanezca igual que antes.

El estado de bienestar es aquel en el que las cosas nos parecen bien como están: la pareja que tienes es TU pareja, el trabajo te ofrece las experiencias que deseas. Encuentras apoyo en tus amigos. Si tienes barco y sales a navegar no piensas que haya barcos mejores, y te concentras en disfrutar del viento, del sol y el mar. Todo transcurre de forma placentera.

Pero las cosas cambian y llega una crisis – un punto de no retorno. Si es una crisis traumática la fase de negación resultará más corta porque la realidad es innegable. Pero, por lo general, el cambio que conduce hacia una crisis de identidad suele ser lento y acumulativo. Algo va mal y después vuelve a ir bien, aunque no del todo.

Proceso de transformación sistémico en las organizaciones

Un proceso de transformación sistémico es un proceso de colaboración basado en valores y alineación de equipos y personas para trabajar en la optimización de estrategias, estructuras, procesos, personas y culturas que faciliten la efectividad organizacional.
La transformación deseada en colaboradores primero ha de ser observada en los equipos de dirección. AUTO LIDERAZGO Y EJEMPLO.

Incluir a una masa crítica de colaboradores en procesos de evaluación de necesidades, generación de alternativas, planificación e implementación, con el fin de hacerlos sentirse parte del proceso, y no víctimas de una imposición por parte de la dirección. INVOLUCRACIÓN Y MOTIVACIÓN.

No es suficiente que los líderes adquieran nuevas competencias sino que creen las condiciones necesarias para que los demás colaboradores las adquieran y desarrollen también. MENTORING Y RECONOCIMIENTO.

Un proceso de transformación debe plantearse de forma que no resulte, o sea percibido, como una amenaza para las estructuras existentes en la organización. COMUNICACIÓN.

¿Qué estamos aprendiendo de esta situación?

Cuestionarse cosas es síntoma de no dar nada por hecho y de que los escenarios  donde nos movemos permanezcan abiertos a cambios.

Repetir errores, o incluso no haber aprendido de experiencias anteriores, resulta bastante frecuente para todos, incluso para los más “listos” de la clase.

Sin embargo, las organizaciones, y quiénes formamos parte de ellas, podríamos extraer conclusiones de nuestras experiencias introduciendo como hábito, a modo de reflexión, una pregunta tan simple como: ¿qué estamos aprendiendo de esta situación?

Ser o no Ser, esa es la elección

Si a los integrantes de una empresa se les preguntara acerca de la identidad corporativa de su organización, con probabilidad, lo primero que les surgiría estaría relacionado con la imagen visual: el logotipo, el color, el diseño de las tarjetas o de la web, su publicidad…   Si se les preguntara sobre la filosofía, la misión y los valores, es probable que la mayoría tuvieran dificultad en transmitir de manera fluida y convincente su conceptual, la esencia que define la personalidad de su empresa. La identidad corporativa es la imagen visual -lo externo- y es también la cultura y sus atributos -lo interno- lo que la definen.

Liderazgo emocional razonado (parte II)

Conciencia, autogestión y motivación son las piedras angulares que determinan la competencia emocional de una persona. 

El conocimiento o conciencia de uno mismo es un instrumento valiosísimo para el cambio, especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra misión y con nuestros valores fundamentales, entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar resulta algo natural y positivo.

Saber cómo somos nos facilita poder gestionar de forma adecuada nuestras emociones e impulsos conflictivos. La autogestión nos ayuda a mantener la calma en momentos críticos o a manifestar opiniones sin explosiones. El autoconocimiento desempeña también un papel fundamental en el control del estrés.

Despertar y mantener la motivación. Conocer las tendencias que  guían o facilitan el logro de los objetivos que deseamos alcanzar. Saber y utilizar lo que nos fortalece en nuestro camino hacia el logro.

Liderazgo emocional razonado (parte I)

La crisis, además de incertidumbre, preocupación o miedo, tiene la facultad de sacudir el polvo, remover y facilitar que broten semillas creativas que impulsen a repensar y actuar de forma diferente a lo que se ha venido haciendo hasta la fecha. Está surgiendo un nuevo modelo de liderazgo; un estilo de dirección producto de capacidades que empiezan a perfilarse como rasgos distintivos de trabajadores “brillantes” y entre las que se podría destacar la de servir como catalizadores del cambio aprovechando las posibilidades existentes en los equipos.

Hasta hace poco capacidades como empatía, escucha, colaboración, o  comunicación no eran competencias prioritarias entre los cuadros directivos primando más otras relacionadas con asertividad, decisión,  planificación o ejecución.  Sin embargo afrontar de forma adecuada las situaciones emocionales que envuelven actualmente los entornos de trabajo, requiere convertirse en un buen mediador, un facilitador capaz de  despertar la confianza en los demás, y establecer un nivel de comunicación y relación con el equipo que contenga saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. Para poder alentar la confianza, es necesario ser consciente de uno mismo, esto es, conocerse bien, y considerar la importancia de asumir el punto de vista de los demás  y ser capaz de estar plenamente presente. Permanecer alerta y centrado.

Lo que diferencia a directivos «brillantes» de mediocres es la autogestión y su capacidad para reconocer pautas, es decir, saber extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una visión global que permita planificar estrategias de acción para el futuro.