> Por Judith Aparicio.
Este tercer ejemplo nos sirve para darnos cuenta de lo que ocurre cuando nos colocamos en la óptica de nuestros clientes. En los dos posts anteriores, nos habíamos situado desde la perspectiva de nuestros compañeros y desde el punto de vista de nuestros colaboradores y empleados. Sigue leyendo
> Por Jaume Abad.
¿Qué pasaría en tu organización si todos invirtieran en el éxito de los demás?
Ésta es, sin duda, la pregunta, y Arbinger tiene la respuesta. Cuando cada uno de los miembros de una organización, con independencia de su edad, posición o condiciones personales, se enfoca en los demás… ¡se produce la transformación!
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¿Mandan, o motivan?, ¿Ordenan, o inspiran?
Hace unos días me reunía con el responsable de una mediana empresa. Tras una conversación llegamos a las siguientes conclusiones:
-La empresa tiene una bajada continuada de ventas en los últimos años.
-No se hace formación a su equipo comercial, porque es “su responsabilidad” formarse.
-Sabe que hay conflictos internos entre el personal dado que llevan muchos años en la empresa, que afecta a su rendimiento, pero no “ve” una solución.
Los dos nos quedamos mirando, entendió perfectamente que si no quería ir a peor debía apostar por su “motor” de ventas, y mejorar el clima de la empresa. ¿Sabéis cuál fue la respuesta una semana después?, los gerentes y propietarios de la empresa no compartían la propuesta y decidían seguir igual, dado que no tenían “TIEMPO” para estas cosas.
Mi pregunta es:
• ¿Son líderes o “jefes”?
• Si un líder, la persona que dirige y decide en una empresa no tiene “tiempo” para ESCUCHAR qué está pasando en su organización, qué necesidades tiene su principal VALOR, las personas, lo único que la competencia no puede copiar y que es el que hace que las cosas pasen mejor, o peor, entonces ¿de qué tiene/ha de tener TIEMPO un líder?. Sigue leyendo
Un proceso de transformación sistémico es un proceso de colaboración basado en valores y alineación de equipos y personas para trabajar en la optimización de estrategias, estructuras, procesos, personas y culturas que faciliten la efectividad organizacional.
La transformación deseada en colaboradores primero ha de ser observada en los equipos de dirección. AUTO LIDERAZGO Y EJEMPLO.
Incluir a una masa crítica de colaboradores en procesos de evaluación de necesidades, generación de alternativas, planificación e implementación, con el fin de hacerlos sentirse parte del proceso, y no víctimas de una imposición por parte de la dirección. INVOLUCRACIÓN Y MOTIVACIÓN.
No es suficiente que los líderes adquieran nuevas competencias sino que creen las condiciones necesarias para que los demás colaboradores las adquieran y desarrollen también. MENTORING Y RECONOCIMIENTO.
Un proceso de transformación debe plantearse de forma que no resulte, o sea percibido, como una amenaza para las estructuras existentes en la organización. COMUNICACIÓN.
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Cuando estamos inmersos en un proyecto y no se cumplen los plazos o hay quien no se compromete lo suficiente y no realiza su parte, los que somos seguidores rigurosos de tiempos y compromisos, nos desesperamos, pero hay un elemento que, posiblemente, no tengamos en cuenta: la motivación de las personas hacia ese objetivo, y es que sin ella, no hay pasión si no obligación.
Podemos argüir en su contra, la necesidad del compromiso, la responsabilidad personal, etc. etc., pero entiendo que si no existe esa chispa de pasión, si no hemos sido capaces de transmitir esas llamaradas, es difícil que prenda en otros y que, por tanto, el engranaje funcione como si de un reloj suizo se tratase. Sigue leyendo
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