> Por Esther Macià.
El codesarrollo profesional consiste en una manera diferente de aprender y sirve también para resolver situaciones complejas en las empresas. Basada en el «action learning», el codesarrollo profesional es el resultado exitoso de un trabajo activo y colectivo de aprendizaje en grupo que beneficia a todos sus participantes tanto a nivel individual como colectivo.
Codesarrollo profesional: «reglas de juego»
1- Confidencialidad.
Ya sea que el grupo está compuesto por personas de la misma empresa, sin dependencia jerárquica directa, o por personas de empresas diferentes, es necesario un clima de confianza que sólo es posible si el grupo se compromete a una confidencialidad total: todo lo que haga referencia al contenido del tema debe quedar circunscrito exclusivamente a la sesión.
Aprendizajes, conclusiones o buenas prácticas que se deriven de la dinámica de las sesiones sí que se pueden compartir con la organización. Por ejemplo, si uno de los participantes plantea una situación en la que se hace referencia a una dificultad de relación con un compañero de trabajo, la situación en concreto y la identidad del compañero en cuestión, obviamente deberán ser confidenciales. Ahora bien el aprendizaje o las conclusiones que cada uno pueda extraer se pueden compartir. Tal sería el caso de un grupo que mediante las sesiones de codesarrollo profesional descubre que hay otras maneras de hacer las cosas que permitirán a la organización mejorar algunos de sus procesos, con un impacto en los resultados y en el entorno de trabajo.
2- Bienveillance.
Término que podríamos traducir por “buena fe” o “respeto”. El objetivo de las sesiones de codesarrollo es ayudar al “cliente” a ampliar su visión de las cosas para darle nuevas pistas en su forma de actuar: no se trata de juzgar a los demás, ni imponer nuestra manera de ver las cosas, ni criticar a los presentes o a los ausentes. Por muy humana que sea esta tentación el facilitador deberá estar atento a velar por la seguridad de todos los participantes.
3- Veracidad.
Aun siendo respetuosos, se debe poder decir la verdad o cómo ve uno las cosas, evitar ser complaciente sin por ello herir a los demás.
Una vez establecidas estas reglas de juego, un grupo de pares que va a iniciar unas sesiones en las que compartirán prácticas y aprenderán juntos, requiere que las personas estén allí voluntariamente -no por complacer a un superior o por compromiso-, y que desarrollen una predisposición a aprender los unos de los otros. No en vano, cada persona se va a exponer a otras maneras de hacer las cosas, sin que sean mejores o peores. Se trata de abrir el abanico de posibilidades ante las situaciones mediante la experiencia real con otras personas.
Etapas de una sesión de codesarrollo profesional
Al inicio de cada sesión, se empieza por preguntar las novedades de los participantes que han ejercido el rol de cliente en las sesiones precedentes.
Cada sesión tiene 7 etapas:
Etapa 0: Elección del tema
Se lleva a cabo un turno de la mesa en que cada uno de los participantes plantea de forma breve de qué iría el tema, la situación, si le tocara hacer el rol de cliente. El objetivo de esta etapa es escoger quién ejercerá este rol en la sesión en curso.
Esto no es óbice para que una empresa contrate un proceso de codesarrollo centrándose en una temática concreta para solucionar una situación particular. Tal es el caso de Orange en España, que realizaron sesiones basadas en tres ejes temáticos en el marco de la reestructuración de una división: el trabajo en equipo, la agilidad en el trabajo y la comunicación. Partiendo de esta base, las sesiones se llevaron a cabo planteando situaciones individuales que respondieran, por turnos, a estos tres ejes.
Otro caso particular fue el de 3M, que formó a gerentes de gerentes, para acompañarles en la gestión de la implementación de un cambio cultural en la empresa. A partir de las sesiones de codesarrollo se derivó cómo hacer frente a estos cambios y cómo afectan a cada uno.
1ª etapa: Exposición
Se deja al “cliente” que explique la situación en 5 ó 7 minutos. El resto de los presentes se limita a escuchar y si hace falta a apuntar preguntas para más adelante.
2ª etapa: Clarificación
Durante 30 ó 40 minutos se realizan preguntas sobre la situación al “cliente”. Se trata de captar las circunstancias que rodean a la misma, pero también cómo lo está viviendo la persona que la plantea, y qué es lo que hace que uno actúe como actúa.
El objetivo es entender mejor la situación, pero por encima de todo, ayudar al “cliente”. Dicho de otro modo: el objetivo de las preguntas que realizan los “consultores” es acompañarlo en la evolución de su reflexión.
3ª etapa: Contrato
Aquí se trata de ponerse de acuerdo. Con la situación expuesta y las preguntas realizadas el cliente plantea el propósito de la consulta, o sea, en qué quiere que los “consultores” le ayuden.
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Una vez el “cliente” ha formulado su petición de ayuda, los consultores han de ponerse de acuerdo en qué pueden ayudarle, en base a la información que han obtenido en la fase precedente, con los conocimientos y experiencias profesionales, las ideas, de cada uno.
En definitiva, se trata de que concuerden en la mejor manera posible la propuesta de ayuda del “cliente” con aquello que nosotros, como “consultores” nos comprometemos a aportar.
Esto pasa por formular un contrato en el que queda expresado qué solicita el “cliente”. Por ejemplo: “me gustaría que me aportarais ideas, testimonios, buenas prácticas o recursos que me ayuden a llevar adelante tal o cual proyecto, teniendo en cuenta la ‘situación x’ que os he explicado”.
4ª etapa: Consulta
Durante 30 ó 40 minutos, el “cliente” anota todo lo que le dicen los “consultores”: ideas, experiencias, metáforas, libros… todo aquello que le sea de utilidad para el cliente en virtud del contrato realizado.
El objetivo es recoger otras perspectivas de la situación, ya que ampliar el punto de vista es una de las acciones más difíciles de llevar a cabo cuando alguien está muy enfrascado en un problema.
5ª etapa: Síntesis y plan de acción
Se deja un tiempo al “cliente” para que revise las notas que ha cogido, unos cinco minutos, y se le pide que haga una síntesis de la situación y que elabore su plan de acción/reflexión basándose en el material suministrado, puesto que en todo momento velamos por la autonomía y la responsabilidad del «cliente» con respecto a su situación.
6ª etapa: Regulación y aprendizaje
Al principio de este artículo -y nos hemos referido a ella en varias ocasiones- hemos mencionado una segunda fase del proceso de codesarrollo profesional en la que se trabaja sobre el aprendizaje realizado en la sesión. Pues bien, esta etapa corresponde a esta fase, puesto que el “cliente” explica cómo ha vivido la sesión, cómo valora la ayuda prestada, los aprendizajes realizados…
Se deja al “cliente” expresar su experiencia en el proceso: manifestar sus vulnerabilidades, cuándo se ha sentido incómodo… Y es por ello que la confidencialidad del proceso es importante, ya que no todo el mundo se da cuenta o acepta fácilmente sus dificultades.
Cuanta más confianza se cree en el grupo, más profundo puede ser su aprendizaje.
Posteriormente, cada uno de los “consultores” explicará cómo ha vivido la sesión, cómo valora el funcionamiento del grupo, si se ha conseguido aportar ayuda al “cliente” y cuáles son los aprendizajes que a su juicio se han revelado en la sesión.
A lo largo de las sucesivas sesiones el grupo irá tomando forma, consolidando su acción y, a medida que se generen lazos y crezca la confianza, se irán multiplicando y profundizando los aprendizajes y las evoluciones tanto individuales como colectivas.
Una de las primeras conclusiones es que normalmente tomamos muchas de nuestras decisiones profesionales de forma individual y pocas veces apoyándonos en la riqueza de las diferentes perspectivas que se producen en un grupo. En definitiva, se aprende a trabajar de forma colaborativa, a valorar posibles aportaciones del personal que a uno le rodea.
Beneficios del codesarrollo profesional
Una forma diferente de trabajar va cogiendo forma entre las personas que forman parte de procesos de codesarrollo profesional, lo cual se va filtrando en las empresas en las que trabajan en beneficio de la actividad y de las personas, gracias a un clima de mayor colaboración.
La inteligencia colectiva se genera al surgir una idea tras otra provocando la resonancia entre los componentes del grupo.
También, al compartir prácticas, reflexionar de forma profunda y entre colegas sobre situaciones diversas se produce lo que se conoce como “desarrollo de la profesión”. Muchas de las situaciones que se plantean generan ideas o posibles soluciones que son igualmente aplicables a otras problemáticas de los participantes en el grupo, con lo que en cada ocasión se pueden enriquecer las experiencias de los demás.
Por otra parte, se potencia la inteligencia colectiva, que se genera gracias al procedimiento de compartir información y proponer una idea tras otra, provocando la resonancia entre los componentes del grupo a medida que avanza el proceso. No hay que olvidar que se trata de ofrecer nuevas vías de interpretación de la situación más que de solucionarla.
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También se desarrollan las competencias propias. Cada persona descubre sus modelos y sus limitaciones. Cómo percibe uno las cosas, qué le hace reaccionar. Por ejemplo, si uno tiene un concepto de la empatía como si fuera una debilidad y, por tanto, un inconveniente para su acción de management, a base de replantearse el concepto motivado por las aportaciones del grupo puede acabar interpretando el impacto de esta empatía de una forma diferente.
El hecho de darse cuenta de los propios procesos mentales y de los hábitos de razonamiento permite a la persona evolucionar más allá de las propias limitaciones, de tal forma que actitudes que se pueden dar en la dirección de equipos como la de no pedir ayuda para solucionar los problemas -porque se considera síntoma de debilidad- se modifican hacia actitudes más colaborativas que desembocan en una mayor eficacia de la acción.
¿A quién va dirigido el codesarrollo profesional?
Ya hemos expuesto que no puede haber relaciones jerárquicas directas entre los componentes de un grupo. El codesarrollo profesional es muy interesante por ejemplo para directivos con funciones en diferentes departamentos (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.), porque cada uno aporta una visión desde diferentes ángulos.
Entre los perfiles más habituales, aparte de los gerentes, se encuentran responsables de unidad de negocio, de departamentos, de delegaciones, comerciales, directores de comercios, responsables de proyectos… Personas, en definitiva, que estan al frente de proyectos y lideran personas.
Air France, Leroy Merlin, el Ministerio de Ecología, Pages Jaunes, 3M, SNCF, Orange o Decathlon han organizado grupos de codesarrollo en Francia
De todos modos el perfil de personas susceptible de participar en un proceso de codesarrollo es muy amplio. Sin ir más lejos, para Correos de Francia, se llevaron a cabo sesiones de codesarrollo entre los carteros para solucionar el desacuerdo que motivaron algunas decisiones en cuanto a horarios. No sólo se evitó una huelga sino que se llegaron a acuerdos aceptados por todas las partes, mejorando incluso la eficacia de la actividad.
En Air France se hizo lo propio entre el personal de cabina, de señalización y de gestión de equipajes para poner sobre la mesa situaciones reales de trabajo que provocaban problemas operacionales y de interrelación.
La utilización de esta metodología ya empieza a estar muy arraigada en Francia. Compañías como Pages Jaunes (Páginas Amarillas), Air France, el Ministerio de Ecología, 3M, Orange, Leroy Merlin o Decathlon están habituadas a seguir procesos de codesarrollo profesional. En algunos casos contratan personal externo para que organice las sesiones y hagan las funciones de facilitador, y en otros solicitan consultoría para formar un departamento propio de codesarrollo.
El facilitador: la clave de todo
El codesarrollo profesional ofrece la falsa sensación de que se trata de una metodología fácil de llevar a la práctica, cuando en realidad depende mucho de la figura del facilitador para que las sesiones se desarrollen de forma conveniente, se produzca el aprendizaje, y se asegure el impacto y el valor añadido de la metodología.
Un buen facilitador es imprescindible para que se desencadene la inteligencia colectiva y surjan los aprendizajes, y éste perfil sólo se consigue a base de formación y mucha práctica. Ha de adoptar una postura alta en lo referente al marco de la metodología -las reglas, el funcionamiento- y al mismo tiempo una postura baja, de igual a igual, en el contenido de las sesiones, porque lo que se necesita no es precisamente expertise.
Es por ello que personas de recursos humanos pueden aportan ideas a campañas de publicidad, o comerciales a situaciones del departamento de finanzas.
El objetivo final no es solucionar el problema, sino ofrecer ideas proponiendo a la persona nuevas perspectivas.
Dicho de otro modo, no se trata de buscar la convergencia hacia una solución, sino de generar la divergencia de múltiples ideas y puntos de vista para que al final el cliente se quede con lo que mejor le convenga manteniendo su autonomía y responsabilidad frente a su situación profesional.
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